"UN UOMO PIÙ UNA DONNA HA PRODOTTO, PER SECOLI, UN UOMO"
LE DUE METÀ DEL CERVELLO. Il linguaggio del cambiamento
AL DI LÀ DELLA LEZIONE DI PAOLO DI TARSO (E DELLA SUA COSMOTEANDRIA): "Diventate miei imitatori [gr.: mimetaí mou gínesthe], come io lo sono di Cristo. Vi lodo perché in ogni cosa vi ricordate di me e conservate le tradizioni così come ve le ho trasmesse. Voglio però che sappiate che di ogni uomo il capo è Cristo, e capo della donna è l’uomo [gr. ἀνήρ, (...)

Risorgimento per le imprese

di André-Yves Portnoff (il Sole-24 Ore, 01 luglio 2012

I modelli che abbiamo nella mente hanno una grande importanza. Se per noi l’essenziale è non commettere mai errori, prendere sempre le buone decisioni, che ognuno resti sempre al suo posto, non siamo in grado di risolvere i problemi reali che impongono di affrontare situazioni complesse e in movimento. Noi non siamo capaci di prendere decisioni perfette, non possiamo arrivare che a una razionalità limitata, come ha spiegato tanti anni fa Herbert Simon. Bisogna tirare le conseguenze pratiche di quest’osservazione: se cerchiamo di essere perfetti, o non facciamo più nulla, o, spesso, ci sbagliamo. Per mandare un satellite in orbita, non è possibile lanciare un missile con l’esatto angolo alla giusta velocità. Ci si riesce, nota Edgar Morin, perché la traiettoria del missile è corretta a poco a poco durante la sua ascesa.

Nella vita privata e professionale, dobbiamo accettare l’imperfezione e organizzarci per correggere gli inevitabili errori e arrivare a un livello di approssimazione accettabile. Sappiamo che in informatica molti programmi sono lanciati in fase «beta», ossia non veramente finiti, e sono così complicati che non si può garantire che prima o poi non appaia un difetto. Questo vuol dire che non si può più assimilare ogni errore a un peccato. È colpevole non quello che sbaglia, ma quello che non esplora mai vie nuove. Quello che prova, inevitabilmente prima o poi sbaglia. Ma se è abbastanza onesto da riconoscercelo e abbastanza bravo da correggere l’errore e sfruttare l’esperienza acquisita, fa progredire l’impresa.

Si impara solo andando avanti e sbagliando. Non è facile, nella cultura europea, far riconoscere che il diritto di sbagliare sia necessario per l’innovazione. In Finlandia dei giovani imprenditori hanno creato dal 2010 un «giorno nazionale dello scacco» per lottare contro una paura che paralizza molte innovazioni e impedisce la creazione di nuove aziende. Nelle aziende dove la gerarchia mette troppo in concorrenza fra loro le persone, dove ci sono rapporti di invidia, di competizione violenta, non si può sperare che gli impiegati si assumano il rischio di provare cose veramente nuove e ancora meno di segnalare i propri scacchi. Il management attuale è dunque molto spesso un ostacolo all’innovazione.

Oggi dobbiamo scegliere una via. Possiamo ripetere che occorre cambiare la situazione mondiale, prendere grandi misure macroeconomiche. Aspettare che i politici si mettano d’accordo. Consolarci pensando che tutta la colpa è degli altri, di Bruxelles, degli americani, dei cinesi... Si può anche constatare che in tutti i settori alcune imprese riescono a svilupparsi malgrado il contesto, le tasse, la concorrenza. Noi abbiamo tanti esempi in Europa come negli Stati Uniti di imprese piccole o grandi che dimostrano su un arco di dieci, venti anni o più la loro capacità di svilupparsi sul piano economico.

Facciamo un solo esempio. Costco, il quarto distributore americano, resiste meglio alla crisi e guadagna più denaro del suo concorrente Wal Mart. Tuttavia paga il 40% in più i suoi dipendenti e offre prezzi inferiori ai suoi clienti. Gli analisti finanziari fanno pressione sul fondatore e direttore Jim Sinegal: pagate meno i dipendenti, aumentate i prezzi! Lui risponde: il vostro mestiere è fare soldi prima di martedì prossimo. La mia ambizione è di costruire qualcosa che esisterà ancora fra 50 anni. Lui ne ha 76...

Le imprese che abbiamo studiato hanno tutte una visione e un’ambizione a lungo termine. Esse applicano una ricetta semplice: rispettano la dignità degli uomini all’interno e all’esterno dell’azienda. Hanno dell’empatia per tutti gli stakeholder. Non è sufficiente per riuscire, ma aiuta molto. Se noi europei decidiamo di sfruttare le nostre vere risorse, il fatto che siamo il continente della tolleranza e della più grande diversità culturale, condizioni della creatività e dell’innovazione, allora riusciremo a costruire il nostro nuovo risorgimento.

  Direttore dell’Observatoire de la
  Révolution de l’intelligence
  © PORTNOFF 2012